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理解執行力 一

2017.08.09   獨占網絡

   從字面上理解,執行力似乎就是具體執行、具體操作的能力。很多管理人員一提起執行力,通常就直接聯想到基層員工的工作能力、責任心、職業素養等。雖然,這些也確實是影響執行力效果的一部份因素,但執行力作為企業工作效率的綜合體現,他不可能孤立存在,而是一項綜合性、系統性的問題,是各層級人員相互合作、相互協調形成的合力,與企業的中層、基層員工聯系更緊密。因此,企業執行力高低不僅取決于基層員工,其實在很大程度上與中高層管理者及管理方法密切相關。一個企業的團隊,由高、中、基層的不同層級的員工群體構成,各有各的成長背景和思維方式,這些都直接影響了其對事物的理解方式與相應的行為方式,因此我們也常??吹揭恍﹫绦兄衅毡榇嬖趩栴},下面通過一些案例了解事物的本質與解決辦法。

    問題一,目標、指令不明確,傳達不清晰。
    案例《買復印紙》的故事:一位老板叫一員工去買下復印紙。 員工就去了,買了三張復印紙回來。老板大叫,三張復印紙,怎么夠,我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復印紙回來。老板一看,又叫,你怎么買了B5的,我要的是A4的。員工過了幾天,買了三摞A4的復印紙回來,老板罵道:怎么買了一個星期,才買好?員工回:你又沒有說什么時候要。員工跑了三趟,老板氣了三次。老板會搖頭嘆道,員工執行力太差了!員工心里會說,老板能力欠缺,連個任務都交待不清楚,只會支使下屬白忙活!問題出在哪呢?很顯然,這個員工執行指令時只有一個含糊目標,根本不明確目標。而老板在發出指令時,也沒有考慮到執行者的實際情況,也未作更多的溝通與確認。發布指令者與執行者之間未能深入溝通, 所以造成了執行結果差強人意。

    問題二,分不清任務的輕重緩急。
    案例:《農夫的故事》:有一個農夫一早起來,告訴妻子說要去耕田,當他走到田地時,卻發現耕耘機沒有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只豬還沒有喂,于是轉回家去;經過倉庫時,望見旁邊有些馬鈴薯,他想起馬鈴薯可能正在發芽,于是又走到馬鈴薯田去;路途中經過木材堆,又記起家中需要一些柴火;正當要去取柴的時候,看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟,這個農夫從早上一直到太陽落山,油也沒加,豬也沒喂,田也沒耕……很顯然,最后他什么事也沒有做好。而企業中通常作為操作層面的基層人員會在工作中有很多繁瑣的事項等待著執行處理,任務一多就開始手忙腳亂,分不清輕重緩急,可能只挑最緊急或最容易的事做了,然后卻把你最初安排最重要的事情遺漏了。

問題三,員工自我管理能力低,工作責任不清,缺乏激勵,工作積極性不高。
    案例:《三個和尚沒水喝》:一個和尚挑水喝,兩個和尚抬水喝,三個和尚沒水喝。這是一句俗話,只是一個笑話,它說明的是人在群體中對付出與得到之間內心都存在的公平原理,當內心公平感失衡時就會減少自我的努力程度,同時當群體內責任不清,賞罰不清時自然產生工作推諉現象 ,工作自然就沒有被執行而沒有結果。

 

    以上三種情況,都是削弱我們團隊執行力的普遍性問題,那么作為管理層人員,我們應如何來解決?一個團隊,如果每人都有團隊精神,積極、敬業,什么都好說,但團隊中不可能每個人都是焦裕祿,鐵人王進喜,團隊行動力的建立首先應把目標一致作為出發點,管理人員必須讓員工有目標感才能對其的行為作好管理,所以我們必須從管理的規劃做起,并從規劃的目標分解開始,將目標責任落實到具體崗位,讓員工清晰知道要有所為。同時在工作中需不斷地向員工重復我們想要達成的目標,從意識上讓員工明白與確認我們要達到的目標,并且工作執行過程中管理者必須做好監督與檢查,因為員工只做你檢查的,而非你所期望的。

其次,管理者還需建立相應的監督制度,所以,我們就要用制度、方法來規范員工的行為,促進員工由被動執行轉化為主動執行。例如上述案例:三個和尚真的沒水喝嗎?我們試想:一個和尚想喝水,就會自食其力,自己動手去提,不提就沒水喝,懶也好,不懶也好,反正想喝水,必須自己動手,因為只有他一個和尚,責任明確,想生存就得依靠自己。 
    兩個和尚想喝水,誰也不想自己去提了,就相互推卸責任,你看我,我看你,誰都不想去,最后,只有兩個人一起去抬,這樣公平,誰也不吃虧,同打虎,共吃肉。各付出一份辛勞――抬水,各得到一份回報――喝水,這樣倒是相安無事,和平共處。 
    那么三個和尚呢,是否真的愿意在你推我等的情況下白白渴死?如果我們與三個和尚進行溝通,找出一個相互認可的平衡方法是否一樣可以維持正常運轉?首先,我們設定提水的標準(工作標準),操作方法(工作輪值制)———由三和尚每天輪值提水,并將標準與三個和尚達成共識后則可執行。執行過程中我們進行結果衡量,對提水份量不達標現象的,則實施處罰第二天重新提水或者增加其他工作量,或者還有其他很多處理方法等(只要他們認為公平的、合理的方法就可以),這樣就可以刺激增強他們的工作行為,無論輪到誰值班,都能按標準要求達成。
    因此作為管理者,當團隊執行不力的情況屢屢出現時,我們應先自行檢查下目標標準是否訂立,目標與要求是否溝通到位,是否做好了日常管理和結果檢查,是否對結果進行了獎懲?當然,管理過程中目標化、制度化時,同時需要找準員工行為的牽引點,并圍繞這個核心點進行目標與行為規范與管控制度設計,并附之以最基本的PDCA管理法則,那么關于執行力問題自然破解。

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